Geopolitik: So planen Unternehmen robuster

Regionale Konflikte können Energiepreise, Seewege, Finanzmärkte und Cyberrisiken schnell verschärfen. Unternehmen brauchen Szenarien, robuste Lieferketten und starke Beziehungen, erklärt Florence Gaub, Leiterin der Forschungsabteilung des NATO Defense College in Rom, im MARI€-Interview.

Das Wichtigste in Kürze:

• Geopolitische Krisen wirken selten nur über einen Kanal. Energiepreise, Seewege, Finanzmärkte, Cyberrisiken und Sanktionen können sich gegenseitig verstärken.
• Für Unternehmen zählt nicht die perfekte Prognose, sondern die Fähigkeit, mehrere plausible Szenarien durchzudenken und daraus Entscheidungen abzuleiten.
• De-risking heißt nicht automatisch Rückzug. Entscheidend sind Diversifizierung, Redundanz bei kritischen Inputs und ein realistischer Blick auf systemische Risiken.
• Europas Handlungsspielraum hängt stark von industriellen, technologischen und sicherheitspolitischen Fähigkeiten ab, die jetzt aufgebaut werden müssen.
• Frühindikatoren wie Frachtraten, Versicherungsprämien, politische Signale und Entwicklungen in Schlüsselregionen helfen, Risiken rechtzeitig zu erkennen.

Geopolitische Risiken wirken über mehrere Kanäle

Der Nahe Osten, Russland, China, die USA: Geopolitik wirkt längst direkt auf Lieferketten, Energiepreise und Investitionsentscheidungen. Für österreichische Unternehmen reicht es nicht mehr, auf Prognosen zu setzen. Wer Exportmärkte absichern will, braucht Szenarien, Resilienz bei kritischen Inputs und ein klares Bild davon, welche Risiken wirklich zählen. Unter anderem darüber haben wir mit der Leiterin der Forschungsabteilung des NATO Defense College in Rom Florence Gaub gesprochen, die am heurigen Exporttag der WKÖ eine Keynote halten wird.

  Frühindikatoren: Welche Signale Unternehmen beobachten sollten

Die Entwicklungen im Iran und in der Nahost-Region haben erneut gezeigt, wie schnell regionale Konflikte globale Effekte auslösen. Welche Übertragungswege sind für die Wirtschaft am relevantesten – und welche Szenarien halten Sie für plausibel? Und welche "Frühindikatoren" sollten Unternehmen monitoren?

Gaub: Die wichtigsten Übertragungswege sind nicht voneinander zu trennen – das ist Teil des Problems. Energie bleibt der sichtbarste Kanal: Eine Eskalation am Persischen Golf oder eine Störung der Straße von Hormus würde innerhalb von Tagen die Ölpreise verschieben, und damit Inflation, Zinspfade und Konsumklima in Europa. Seewege sind der zweite, oft unterschätzte Kanal: Die Houthi-Angriffe im Roten Meer haben gezeigt, wie schnell sich Lieferzeiten verdoppeln und Frachtraten verdreifachen können. Finanzmärkte reagieren heute schneller und volatiler als früher, weil sie geopolitische Risiken stärker einpreisen. Cyber ist der unsichtbarste, aber strukturell wichtigste Kanal – staatliche und semi-staatliche Akteure nutzen ihn als Eskalationsventil unterhalb der militärischen Schwelle. Sanktionen schließlich wirken zunehmend extraterritorial und treffen europäische Unternehmen oft härter als beabsichtigt.

Plausibel sind aus meiner Sicht drei Szenarien: ein verstetigter Krisenmodus mit wiederkehrenden Eskalationsspitzen, eine begrenzte regionale Eskalation mit zeitweiser Schließung kritischer Seewege, oder – und das wird zu selten gedacht – eine partielle Deeskalation durch interne Veränderungen in Iran. Jedes dieser Szenarien hat andere wirtschaftliche Konsequenzen.

Als Frühindikatoren sollten Unternehmen weniger auf Schlagzeilen schauen als auf Versicherungsprämien für Frachtschiffe, Bewegungen bei den Reserven der Golfstaaten, Veränderungen in der iranischen Innenpolitik und auf das, was in der Region selbst über Eskalation gesprochen wird – nicht in westlichen Medien.

Szenarien statt Prognosen: Wie Unternehmen besser planen

In Ihrem neuen Buch "Szenario – Die Zukunft steht auf dem Spiel" betonen Sie: Zukunft wird nicht vorhergesagt, sondern systematisch gedacht. Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten Entscheidungen, die exportorientierte Unternehmen heute treffen sollten, weil sie in 3 bis 5 Jahren den größten Unterschied machen?

Gaub: Erstens: In Szenariofähigkeit investieren, nicht in Prognosen. Unternehmen, die heute noch mit einem einzigen Erwartungsbild planen, werden in drei Jahren strukturell zu langsam sein. Das bedeutet konkret: Aufbau interner Foresight-Kompetenz, regelmäßige Szenarienarbeit auf Vorstandsebene, und – das wird gerne vergessen – die Bereitschaft, aus Szenarien tatsächlich Entscheidungen abzuleiten.

Zweitens: Resilienz vor Effizienz priorisieren, aber differenziert. Nicht jede Lieferkette muss redundant sein – kritische schon. Die Kunst liegt darin, zu unterscheiden, wo Effizienz weiterhin Sinn ergibt und wo der Aufpreis für Robustheit eine Versicherungsprämie gegen systemische Risiken ist.

Drittens: In Beziehungen investieren, nicht nur in Märkte. Die geopolitische Welt der nächsten Jahre wird stärker durch Vertrauen und Allianzen strukturiert sein als durch reine ökonomische Logik. Unternehmen, die heute belastbare Beziehungen in mehreren geopolitischen Räumen aufbauen, haben in fünf Jahren strategische Optionen, die andere nicht mehr haben.

De-risking ist im Kern eine Wette darauf, dass die Welt unberechenbarer wird.

De-risking: Diversifizieren, regionalisieren, absichern

Aktuell ist viel von "De-risking" die Rede. Was heißt das konkret für Markt- und Lieferantenstrategie: Diversifizieren, doppelt aufstellen, regionalisieren – und wo liegen die typischen Fehlannahmen?

Gaub: De-risking ist im Kern eine Wette darauf, dass die Welt unberechenbarer wird. Die drei Strategien sind komplementär, nicht alternativ. Diversifizieren reduziert Konzentrationsrisiken, doppeltes Aufstellen schafft Redundanz bei wirklich kritischen Inputs, Regionalisierung verkürzt Reaktionszeiten und reduziert geopolitische Exposition.

Die häufigsten Fehlannahmen sind: erstens, dass Diversifizierung automatisch Resilienz schafft – das stimmt nur, wenn die Alternativen nicht denselben systemischen Risiken ausgesetzt sind. Wer von China nach Vietnam diversifiziert, hat sein China-Risiko nicht reduziert, sondern verschoben. Zweitens, dass Regionalisierung primär eine Kostenfrage ist – sie ist vor allem eine Frage industrieller Fähigkeiten, die über Jahre aufgebaut werden müssen. Drittens, dass De-risking ein einmaliges Projekt ist. Es ist eine kontinuierliche Anpassungsleistung, weil sich die zugrundeliegenden Risiken laufend verändern.

Und schließlich: De-risking ohne klare Vorstellung davon, wovor man sich schützt, wird teuer und ineffektiv. Es braucht Szenarien.

  Technologie, Klima und Demografie als Risikoverstärker

Wenn Sie auf Europas strategischen Handlungsspielraum blicken: Welche drei Unsicherheiten bestimmen die nächsten Jahre am stärksten – und woran erkennt man früh, welche Richtung wahrscheinlicher wird?

Gaub: Die erste ist transatlantisch: Wie verlässlich bleibt die amerikanische Sicherheitsgarantie, und in welcher Form? Das ist keine binäre Frage – es geht um Grade von Verlässlichkeit, um Bedingungen, um die Bereitschaft Europas, Lasten zu übernehmen. Frühindikatoren sind weniger Wahlergebnisse als konkrete Entscheidungen zu Truppenstationierungen, Rüstungsexporten und nuklearer Teilhabe.

Die zweite ist die Entwicklung in Russland – nicht primär militärisch, sondern politisch und ökonomisch. Russland wird Europas Sicherheitsumfeld in den nächsten Jahren stärker prägen als die meisten anderen Faktoren. Frühindikatoren: Veränderungen in der russischen Wirtschaftsstruktur, Generationenwechsel in den Eliten, Verhalten gegenüber den ehemaligen Sowjetrepubliken.

Die dritte ist Europas eigene Handlungsfähigkeit. Das klingt banal, ist aber zentral: Ob die EU in fünf Jahren strategischer Akteur ist oder Schauplatz fremder Strategien, entscheidet sich an Fähigkeiten – industriellen, militärischen, technologischen – die jetzt aufgebaut werden müssen oder eben nicht. Frühindikatoren: Tempo der Rüstungsproduktion, Fortschritte bei kritischen Technologien, Entscheidungen zu europäischen Verteidigungsinstrumenten.

Wer Verstärkungseffekte früh erkennen will, muss interdisziplinär denken – und das ist eine institutionelle, keine intellektuelle Herausforderung.

Wo Europas Chancen in der Transformation liegen

In Ihrem Buch sprechen Sie von Wechselwirkungen zwischen Machtverschiebungen, Demografie, Klima und Technologie. Wo sehen Sie die gefährlichsten Verstärkungseffekte – und wo die größten Chancen für Europa?

Gaub: Die gefährlichsten Verstärkungseffekte entstehen dort, wo mehrere dieser Faktoren gleichzeitig wirken. Demografischer Druck in fragilen Staaten, kombiniert mit Klimastress und schwacher Institutionen, erzeugt Migrationsbewegungen, die ihrerseits politische Verwerfungen in den Aufnahmeländern auslösen – das ist kein hypothetisches Szenario, sondern bereits sichtbare Realität. Ein zweiter gefährlicher Verstärkungseffekt ist die Kombination aus technologischer Disruption und demografischer Alterung in Europa: Wenn KI-getriebene Produktivitätsgewinne nicht schnell genug realisiert werden, verlieren alternde Gesellschaften wirtschaftlichen Spielraum genau in dem Moment, in dem sie ihn am dringendsten brauchen.

Die größten Chancen für Europa liegen paradoxerweise in denselben Schnittstellen. Demografische Alterung erzwingt Innovation in Pflege, Gesundheit und Produktivität – Felder, in denen Europa exportieren kann, wenn es schnell genug ist. Die Klimatransformation ist die größte industriepolitische Chance des Kontinents, vorausgesetzt, sie wird als industrielles Projekt und nicht nur als Regulierungsfrage verstanden. Und Technologie – insbesondere die Kombination aus KI, Quanten und Biotechnologie – ist ein Feld, in dem Europa noch nicht abgehängt ist, aber die nächsten drei bis fünf Jahre entscheiden.

Die übergreifende Beobachtung: Wechselwirkungen werden in der strategischen Planung systematisch unterschätzt, weil unsere Institutionen entlang von Silos organisiert sind. Wer Verstärkungseffekte früh erkennen will, muss interdisziplinär denken – und das ist eine institutionelle, keine intellektuelle Herausforderung.

Herzlichen Dank für das Gespräch!